Les dirigeants de PME ont souvent du mal à y voir clair dans la nébuleuse de promesses portées par l’industrie 4.0. La littérature sur le sujet couvre principalement les avancées technologiques destinées aux grands groupes industriels : blockchain, IoT, intelligence artificielle, réalité augmentée etc.
Ces innovations sont très loin de pouvoir répondre aux problématiques concrètes des PME industrielles.
Pourtant, en appliquant la méthodologie qui suit, les PME peuvent gagner énormément en compétitivité en engageant leur transformation numérique grâce aux nouvelles technologies.
1. Identifier les gisements de création de valeur de la transformation numérique
La première erreur à éviter est d’amorcer une transformation numérique pour elle-même, sans avoir identifié la valeur que l’on souhaite créer. Ce sera aussi le seul moyen de pouvoir mesurer ce que ces projets ont apporté à l’entreprise.
Il faut prendre du recul et considérer la stratégie globale de l’entreprise pour décider de l’objectif de création de valeur :
- Améliorer la qualité
- Réduire le time-to-market
- Optimiser l’outil de production
- Émanciper les équipes
- Optimiser les stocks
- Améliorer la satisfaction client
- Garantir la sécurité des données
- …
Deux moyens simples existent pour identifier là où il est le plus facile ou le plus nécessaire de créer cette valeur :
- Se comparer à la concurrence : il n’est jamais aussi facile de juger de sa propre performance qu’en la comparant à celle de son voisin
- Demander des retours à ses clients : la vérité sort toujours de la bouche des clients !
Ensuite, certains signaux faibles peuvent aussi alerter sur la création de valeur à prioriser. Par exemple, un fort turnover parmi certaines équipes ou des difficultés à recruter à certains postes techniques doivent vous orienter vers l’objectif de redonner du sens au travail des équipes.
Une fois le ou les objectifs identifiés, il est temps de penser aux leviers concrets permettant de créer de la valeur.
2. Imaginer les leviers qui permettront de créer la valeur
Les leviers actionnables sont les changements concrets à mettre en œuvre qui permettront d’atteindre les objectifs qu’on s’est fixé. C’est sans doute la phase la plus difficile parce qu’elle nécessite d’imaginer de nouveaux modes de fonctionnement dans l’entreprise.
Prenons un exemple. Un client a fait un retour sur le temps complet nécessaire avant livraison d’un produit. Par ailleurs, je cherche depuis 6 mois à embaucher un nouveau chargé d’affaires pour accélérer les nouveaux projets. Ici, nous avons un double objectif de réduction du time-to-market et d’émancipation des équipes.
Pour chacun de ces axes il faut identifier des moyens concrets, actionnables au sein de la structure et qui me permettent d’atteindre les objectifs. Pour réduire le time-to-market ça peut être de compresser ou supprimer la phase de prototypage, ou de coconcevoir les produits avec les clients et les fournisseurs.
Pour redonner du sens et de l’’attrait au travail des équipes il peut être possible d’automatiser certaines tâches répétitives et/ou à faible valeur ajoutée ou de mettre en place un système de management de la performance.
Là encore il existe plusieurs moyens d’identifier ces leviers :
- Relever les irritants, qui cachent souvent un mode de fonctionnement pouvant être amélioré
- Recueillir les propositions de changement des équipes opérationnelles qui sont souvent à l’origines des meilleures idées
C’est seulement lorsque j’ai imaginé les leviers que je souhaite actionner que je vais chercher le ou les outils adaptés à mon besoin.
3. Choisir le bon outil numérique
Dans 90% des cas, les grands chantiers informatiques visant à tout refaire du sol au plafond ne répondent pas au besoin, ou sont disproportionnés par rapport aux objectifs. Ils peuvent aussi mettre les opérations à risque car les PME et ETI n’ont pas de structures internes permettant d’accompagner et d’absorber des changements de cet ampleur.
Il faut donc privilégier les outils qui permettent d’activer les leviers identifiés. Des outils simples, déployables facilement et rapidement et dont on peut mesurer les résultats de manière concrète.
Par exemple, une imprimante 3D peut permettre de compresser les phases de prototypage.
Une solution de gestion du cycle de vie des produits (PLM) permettra aussi de diminuer le time-to-market en facilitant la collaboration entre les différentes équipes de l’entreprise et avec les partenaires. Ces solutions collaboratives ont le double intérêt de réduire considérablement le temps passé à la recherche documentaire ou au suivi des processus produits. Autant de temps gagné pour les équipes opérationnelles qui pourront se consacrer pleinement à leur cœur de métier, le suivi de la relation client et la coordination des équipes pour un chargé d’affaire par exemple.
4. Dédier des ressources pour garantir la réussite du projet
Tout d’abord, il faut que le changement soit initié et porté par la direction, et que l’effort additionnel demandé par ce changement de mode de fonctionnement soit reconnu et valorisé.
Le déploiement d’un nouvel outil ou le changement d’un mode de fonctionnement est toujours une étape difficile pour les équipes opérationnelles. La transformation engendre toujours une surcharge des équipes le temps de l’adaptation alors qu’elles sont déjà très sollicitées.
Il faut donc nommer un chargé de projet dont une partie du temps de travail sera dédié au déploiement du nouvel outil. Il aura à charge la gestion de projet et de faire le lien avec le prestataire pour le paramétrage de l’outil, de recueillir les retours des utilisateurs, d’expliquer les nouveaux modes de fonctionnement à ses collaborateurs. Il sera le garant de la réussite du déploiement, et permettra aux équipes opérationnelles de vivre ces évolutions de la meilleure des façons.
5. Mesurer les résultats et ajuster si besoin
Finalement il est nécessaire de mesurer les améliorations apportées par l’outil pour valider ou non l’objectif de création de valeur qu’on s’était fixé. Cela passe par la mise en place d’indicateurs à suivre régulièrement, et par l’amélioration continue des modes de fonctionnements liés au nouvel outil.
Dans le cas d’une solution PLM, il sera possible d’observer la diminution du nombre d’erreurs de partage ou d’utilisation de documents non à jour. On pourra aussi mesurer le temps gagné par les ingénieurs du bureau d’étude lors de la recherche documentaire, ou celui gagné par les managers dans le cadre de l’organisation et du suivi du travail des équipes.
Ce suivi rigoureux des améliorations doit permettre d’ajuster les nouveaux modes de fonctionnement liés à l’outil déployé et servir à l’amélioration continue des processus de l’entreprise. Cette progression permanente permet de gagner des points de compétitivité précieux et de développer l’entreprise.
